Van geslacht op geslacht – Friedmann
“Denken in familiesystemen” (model door Edwin Friedmann)
Voor leiders van organisaties
auteur: David Cox (Dr. of Education) – Professor aan de Arkansas State University
website: http://www.beratung-coaching.ch/
vertaling: Dineke van Kooten
Het doel van dit artikel is om te kijken naar het levenswerk van Edwin H. Friedman (1932-1996) en om met de lezers de belangrijkste ideeën te delen die relevant zijn voor organisatieleiders. Ik zal concepten van Friedman – een praktiserend gezinstherapeut, leiderschapsadviseur en gewijde rabbijn – delen en mijn verhandeling in drie delen organiseren.
I. In het eerste deel presenteer ik enkele basisconcepten en termen uit het familiesysteemdenken die een unieke kijk geven op leiderschap of leiderschapsstijl, zowel thuis als op het werk.
II. In het tweede deel presenteer ik mijn interpretatie van Friedmans werk over familiesystemen en de toepassing ervan op leiderschapstaken.
III. Ten slotte stel ik in het derde deel manieren voor waarop leiders het model kunnen implementeren.
Friedmans innovatieve kijk op leiderschap heeft meer te maken met een manier van denken en leven dan met traditioneel leiderschap dat een stijl of techniek benadrukt. Als zodanig is zijn idee van leiderschap 24/7 toepasbaar (24 uur 7 dagen per week) in het gezin, op de werkvloer en in de samenleving.
1. Denken in familiesystemen
Het idee van familiesystemen richt zich op het gezin als een eenheid in plaats van op de individuele leden. Het idee van familiesystemen vertegenwoordigt een sprong voorwaarts en gaat weg bij het oude individuele therapiemodel, waar de focus werd gelegd op het symptomatische lid van het gezin. De systemische benadering behandelt de vraag hoe mensen functioneren en handelen in relatiesystemen. Een fundamentele voorwaarde hiervoor is de aanname dat elke persoon in een gezin het gedrag van de andere mensen in het gezin of in het systeem beïnvloedt. Op dezelfde manier speelt zowel het gedrag van elk lid, als het hoofd van een organisatie een belangrijke rol in het functioneren en gedrag van de andere leden van de organisatie.
Friedman benadrukt de kracht van ‘aanwezigheid’ in het leven veroorzaakt door het hoofd van een familie of organisatie. Aanwezigheid is het spoor van vertrouwen, zelfverzekerd gedrag, evenwicht, kalmte, blik en energie die iemand overal achterlaat – een gemoedstoestand, essentie, een emotionele invloed die een organisatie doordringt. Aanwezigheid heeft te maken met emotionele volwassenheid, met de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen emotionele toestand en bestemming. Aanwezigheid is de cruciale component die het succes als leider bepaalt (Friedman, 1999, p. 7).
Een organisatie is, net als een familie, een levend systeem van biologische organismen bestaande uit protoplasma.1 Mens-zijn, de protoplasmatische basis, heeft een aantal typische kenmerken. Allereerst omvat het protoplasma typisch de hiërarchie. Van het niveau van de cel tot het niveau van de organisatie is hiërarchie een natuurlijk verschijnsel. Ten tweede maakt weerstand deel uit van levende systemen. Een levend systeem zal er alles aan doen om zichzelf in evenwicht te houden, de homeostase (zelfregulatie) 2 te behouden of het gewenste evenwicht te herstellen.
Daarom, als er initiatief wordt genomen in een levend systeem, zal het weerstand ondervinden – dit is een basistactiek om te overleven. De onderliggende dynamiek in een organisatie zal zo naar een evenwichtstoestand toe werken. Dat betekent: de meerderheid van de mensen die door het initiatief worden getroffen, willen dat hun organisatie zo min mogelijk verandert. Daarom reageren ze op een initiatief door te proberen (meestal uit verzet) het oude evenwicht en de veiligheid te herstellen. Ten derde is een leiderschapsmodel gebaseerd op het gedrag van menselijk protoplasma per definitie transcultureel, d.w.z. cross-cultureel. Omdat een organisatie een levend systeem is, zijn leiders en leden nauw met elkaar verbonden door een emotioneel veld dat ze hebben gecreëerd – met positieve of negatieve gevolgen voor de gezondheid van de organisatie. Leden hoeven de leider niet rechtstreeks te observeren of zelfs in een directe hiërarchie van dienstverlening te staan om positief of negatief te worden beïnvloed door het leiderschap (Friedman, 1996a, 1996b, 1999). Waar het hoofd ook gaat, het lichaam volgt (Friedman, 1985). Als de leider (hoofd) van een organisatie duidelijk de richting definieert waarin hij gaat EN als de leider in contact blijft met de leden van de organisatie, dan volgen de leden de richting van de leider. Deze oorzaak- en gevolggebeurtenis vindt automatisch plaats.
Aan de andere kant moet een leider zich ervan bewust zijn dat verandering niet in een organisatie kan worden gebracht zonder de behoefte van de mensen die erbij horen aan ongestoorde continuïteit te verstoren. Er is enorm veel kracht voor nodig om de drang van mensen om vast te houden aan wat al bestaat, te doorbreken.
En zelfs als een systeem aanzienlijk kan worden uitgedaagd om verandering teweeg te brengen, is het mogelijk dat er onbedoeld iets anders wordt geactiveerd: een symptoom (zoals persoonlijke problemen, spanning in relaties, gezondheid van een lid, disfunctioneel gedrag van een lid) kan eenvoudig worden verplaatst naar een nieuwe locatie in de organisatie.
1.1 Het emotionele veldconcept
De leden van een organisatie zijn met elkaar verbonden in een systeem van wervelende, emotionele processen – een emotioneel veld, vergelijkbaar met een magnetisch veld (Wheatley, 1999). Het veldtheoriemodel van leiderschap benadrukt het effect van de aanwezigheid van een leider op de emotionele processen in een systeem. Er wordt ook gekeken in hoeverre leiders zich uiten tegenover anderen en zich onderscheiden en onderscheiden van hun omgeving.
Friedman hield zich vooral bezig met emotionele velden die werden gecreëerd door ladders die de ongestoorde eenheid meer waarderen dan de onafhankelijke, creatieve en / of verbeeldingskracht. Hij observeerde wat er gebeurt als een lid dat onafhankelijk, zelfsturend, vol energie of creatief is (en zich op een lager niveau in de hiërarchie van de organisatie bevindt) regelmatig gefrustreerd en gesaboteerd wordt in plaats van aangemoedigd en ondersteund: 100% van de gevallen (ongeacht of de onruststokers zijn supervisors, ondergeschikten of gelijken) in dit geval blijkt dat de persoon op de hoogste positie in de instelling een zogenaamde harmonie-man is (1996b, pp. 35-36). Iemand die gelooft dat goede gevoelens belangrijker zijn dan vooruitgang en die er veel aan doet om koste wat het kost angst en conflicten te voorkomen, die kunnen worden uitgelokt door de initiatiefrijke en creatieve persoon.
Een emotioneel veld wordt gekenmerkt door drie soorten polariteiten, krachten die mensen in verschillende richtingen trekken. Deze tegengestelde krachten zijn geen problemen die moeten worden opgelost, maar verschillende polen die moeten worden beheerd (Johnson, 1996).
1.2 De polariteit van individualiteit en gemeenschap
Mensen worden constant heen en weer getrokken tussen het behouden van hun individualiteit en het een beetje opgeven om een harmonieus lid van een groep te zijn.
De aantrekkingskracht naar de harmonieuze relatie en de gemeenschapskant van de schaal lijkt een automatische, instinctieve emotionele reactie van ons mensen te zijn. Dit is een integraal onderdeel van het fenomeen van de menselijke conditie. De aantrekkingskracht naar de harmonieuze relatiezijde wordt ook altijd versterkt wanneer er angst en onrust ontstaat in een organisatie. Wanneer er onzekerheid ontstaat in een organisatie, verdringen haar leden zich dichter bij elkaar (een kudde-instinct). De centrale vraag voor leiders is: hoe komen ze in een dergelijke situatie op relatieniveau dichter bij de anderen in de organisatie en behouden ze toch hun eigenheid, dat wil zeggen hun persoonlijke overtuigingen en doelen?
1.3 De polariteit van het zoeken naar nabijheid en afstand nemen
Mensen hebben een biologische behoefte aan zowel nabijheid als afstand in interpersoonlijke relaties. Iedereen draagt de behoefte in zicht aan zowel nabijheid als afstand. Wanneer iemand op emotioneel gebied dicht bij iemand probeert te zijn, houdt iemand anders afstand. In een gezonde relatie gaan beide partijen een heen-en-weer-dans aan tussen de twee rollen. Wanneer relaties uit balans raken, wanneer de onzekerheid toeneemt, proberen de mechanismen van emotionele nabijheid en afstand nemen het evenwicht te herstellen. Als er ergens onzekerheid ontstaat, wordt bovenstaande dans intenser.
Wat de nabijheidszoeker moet begrijpen – en dit is voor velen niet duidelijk – is dat de persoon die zich van de nabijheidszoeker verwijdert (op afstand gaat) de nabijheidszoeker niet kan horen (Friedman, 1999). Degenen die afstand houden, winnen altijd en kunnen degenen die nabijheid zoeken altijd verlaten. Afstand nemen van anderen kan gedeeltelijk een reactie zijn op de emotionele intensiteit van de nabijheidszoeker. Als het zoeken naar nabijheid kan worden gestopt of verminderd, is het mogelijk om het afstand nemen ongedaan te maken. Als de “volger” die nabijheid zoekt stopt, is het mogelijk dat na een tijdje de persoon die afstand heeft gehouden in de rol van de nabijheidszoeker glijdt.
1.4 De polariteit van hyperfunctie en subfunctie 3
Het derde type emotionele veld betreft de wederkerigheid van hyperfunctie en onderfunctie. Hyperfunctie betekent buitensporige verantwoordelijkheid nemen voor de problemen van anderen. Overfunctioneren in organisaties kan ook betekenen dat iemand als enige de verantwoordelijkheid neemt voor het welzijn en de aansturing van de organisatie.
Overfunctioneren naar anderen toe betekent altijd slecht functioneren naar zichzelf toe: Je geeft zo veel om anderen dat je je eigen behoeften verwaarloost.
Dit is een belangrijke bron van stress voor leiders.
Wanneer iemand in het ene systeem overfunctioneert, functioneert iemand anders tegelijkertijd onder. Leiders die alles op zich nemen, voor alles zorgen en alles controleren, zijn bijzonder vatbaar voor hyperfuncties. Dan glippen de anderen in de organisatie onbedoeld in een vicieuze cirkel van aangeleerde hulpeloosheid. De leider werkt te strak en de medewerkers compenseren dit door af te glijden in een patroon van aangeleerde hulpeloosheid en passiviteit. De manager reageert hier vervolgens op zijn beurt op door de hyperfunctie te vergroten, en de medewerkers zinken nog dieper in hun aangeleerde hulpeloosheid.
Een centraal gevolg van dit fenomeen voor leiders is het volgende inzicht: Wie overwerkt, doet uiteindelijk niets anders dan zichzelf met meer verantwoordelijkheid belasten. In hun inspanningen voor anderen, zelfs als ze de goede bedoelingen hebben, schaden ze zichzelf het meeste. Overactieve mensen denken vaak dat ze het het beste weten. Tegelijkertijd houden degenen die niet goed functioneren hun eigen capaciteiten in, in aanwezigheid van degenen die overfunctioneren. Wat moet ik doen? Overfunctionerende mensen kunnen anderen dwingen meer verantwoordelijkheid te nemen, maar ze kunnen zichzelf minder verantwoordelijk maken.
1.5 Driehoeken: basisbouwstenen
Relatiesystemen zijn samengesteld uit driehoeken. De driehoek is de basisbouwsteen, de molecule, in elk systeem van mensen, het kleinste stabiele systeem van relaties. Twee mensen hebben meestal moeite om gedurende een bepaalde periode een één-op-één-relatie te onderhouden. De menselijke dyade is zo onstabiel dat wanneer twee mensen die voor elkaar belangrijk zijn een probleem ontwikkelen, ze automatisch naar een derde kijken om hen op de een of andere manier in de lastige situatie te betrekken. Deze stap dient om de relatie tussen het oorspronkelijke paar van twee te stabiliseren. Hoe meer gedifferentieerd / afgebakend ze zijn als persoonlijkheden, hoe langer ze het kunnen redden zonder afstand te nemen of een derde partij erbij te betrekken.
Individuen worden in een driehoekige positie getrokken wanneer ze in het brandpunt van onopgeloste problemen terechtkomen, of wanneer ze zich in een positie bevinden waarin ze plotseling verantwoordelijk zijn voor de relatie van twee andere mensen of voor de relatie tussen één persoon en hun problemen. De stress (en uiteindelijk burn-out) waarmee leiders worden geconfronteerd, heeft daarom vaak minder met hard werken te maken dan met het feit dat ze te vaak verstrikt zijn geraakt in emotionele driehoeken.
2. Het leiderschapsmodel
In het traditionele veranderingsmodel zie je de fout altijd bij de ander: “Als hij / zij / het / de anderen veranderden … DAN, en alleen dan, zou ik (of mijn omstandigheden) ten goede veranderen.” Het uitgangspunt is dat een persoon iemand anders kan veranderen door zijn wil. Het op deze manier uitgelokte wilsconflict van verschillende mensen is altijd een slecht uitgangspunt voor het oplossen van een conflict. De leider kan hiermee op korte termijn succes hebben, maar op de lange termijn loont deze strategie niet. Er is een betere manier.
Friedman’s principe hierover omvat zes punten:
2.1 De persoon die zichzelf definieert en verheldert (‘differentiërend zelf’)
Bowen (1985), de mentor van Friedman, zag twee dimensies in het vermogen tot zelfverheldering.
De eerste kant betreft het kunnen omgaan met de verschillen tussen het eigen denken en voelen. Kunnen mensen hun emoties reguleren met hun denken zonder verstrikt te raken in de draaikolk van gevoelens die om hen heen kan plaatsvinden?
De tweede kant van zelfverheldering betreft het vermogen om vertrouwdheid en autonomie / onafhankelijkheid in relaties tegelijkertijd in evenwicht te brengen: kan iemand genieten van nauw contact met mensen die belangrijk voor hem zijn zonder zijn eigen onafhankelijkheid te verliezen?
Friedmans benadering van leiderschap plaatst het zelf – vooral het zelfbepalende en leidende zelf – in het middelpunt van de zaak. Hoe veranderen en verhelderen mensen zichzelf om de onzekerheden in een systeem of een organisatie te veranderen? Om verandering in een systeem teweeg te brengen, moet men voor zichzelf beginnen te spreken en zichzelf definiëren. Het gebrek aan zelfverheldering en zelfdefinitie (“zelfdifferentiatie”) naar anderen toe kan de reden zijn waarom de organisatie in een puinhoop verkeert. Maar als er zelfverheldering aan anderen wordt geuit, kan dit de situatie veranderen. Als een persoon in een emotioneel systeem in de loop van de tijd een beetje anders kan zijn, zal het hele systeem uiteindelijk veranderen.
De meeste problemen van een organisatie zijn te vinden in het emotionele systeem. Mensen moeten “procesdenken” leren. Je moet jezelf beter leren begrijpen en beheersen. Ze moeten zelf leren nadenken over wat ze mogelijk hebben bijgedragen aan het probleem. In het huwelijk betekent dit bijvoorbeeld dat iemand zichzelf niet langer afvraagt: “Hoe kan ik mijn partner in moeilijkheden veranderen?” Maar eerder: “Wat is mijn bijdrage aan het negatieve patroon van deze relatie?” Vraag je niet langer af hoe je je groepen op de werkplek moet leiden. Begin in plaats daarvan na te denken over hoe u uzelf binnen uw groep het beste kunt leiden en beheersen. Stop met uitzoeken hoe je met conflicten moet omgaan. Begin in plaats daarvan te leren hoe u zelf het meest behulpzaam kunt zijn in conflictsituaties.
Leiderschap betekent leren hoe je meer “zelfsturing” op de werkplek kunt brengen. Beschouw alle leden van een organisatie als dominostenen die in een ingewikkeld patroon op de vloer zijn opgesteld. Heel onverwachts en ineens is er onzekerheid en valt er een steen om. De kettingreactie begint. Wanneer de rij voor rij omvallende de laddersteen bereikt, is de beslissende vraag: kan hij zelf rechtop staan, om zo te zeggen zichzelf af te bakenen en te onderscheiden van de anderen, en zo ophouden een emotionele domino van het systeem te zijn? (Friedman, 1990, blz. 175-178)
De truc is om jezelf als leider buiten de emotionele reactiepatronen en gedragingen binnen de organisatie te houden EN toch verbonden te blijven met de organisatie. De leider, die zich voor het eerst op deze manier afbuigt en zichzelf beheerst, moet in plaats van erin betrokken te raken, weerstand en sabotage verwachten (dat wil zeggen: onbegrip en aangevallen worden). Dit zijn systemische reacties op het feit dat een leider initiatief neemt ten opzichte van zichzelf en onafhankelijk handelt.
Friedman (1996a, 1996b) zei dat beschrijvende bijvoeglijke naamwoorden veel kunnen zeggen over de mate waarin iemand zichzelf afbakent of controleert. Hij geloofde dat minder volwassen leden van een organisatie bepaalde bijvoeglijke naamwoorden in hun gesprekken zouden gebruiken om meer volwassen leden te beschrijven. Volwassen, afbakenende leden kunnen bijvoorbeeld naar een bepaald leiderschapsgedrag verwijzen als “aanhoudend, volhardend”, terwijl een minder volwassen lid naar hetzelfde gedrag kan verwijzen als “druk uitoefenen”.
Zelfbeheersing (afbakening) is een proces in twee stappen. De eerste stap is: weten waarvan je overtuigd bent (dat is een innerlijke taak) en de tweede stap: jezelf definiëren en uitleggen aan anderen (dit is een interpersoonlijke taak). Beide zijn een levenslang proces van streven om iemands wezen in evenwicht te houden door wederzijdse interne en externe processen van zelfregulatie en zelfdefinitie. Het is een levenslang proces, geen doel dat ooit zou kunnen worden bereikt. Volgens Friedman (1996a, 1996b, 1999) haalt niemand hierin meer dan 70 procent (een cijfer dat hij uit het niets grijnsde). Zelfbeheersing betekent je eigen koers bepalen met behulp van je eigen interne managementsysteem (waardensysteem) in plaats van constant te kijken naar de kaders waarbinnen anderen bewegen. Het betekent “onafhankelijkheid” uitdrukken, maar niet ten koste van anderen.
Het betekent de kwaliteit hebben van een plek in een intens emotioneel systeem. Het is het vermogen om te zeggen: “Ik denk, geloof, ik ben overtuigd”, terwijl en hoewel anderen eisen: “We zouden allemaal hetzelfde moeten zeggen, denken, geloven”. Een standpunt innemen en jezelf definiëren, betekent niet dat je autocratisch bent te zijn (wat op zijn beurt zou betekenen dat je een emotionele inspanning moet leveren om anderen te veranderen).
Een leider die zichzelf goed beheerst en begrenst, is iemand die duidelijkheid heeft over de doelen van het leven en daardoor minder snel verdwaalt in verontrustende, emotionele processen die hem in zijn omgeving omringen. Hij is iemand die zichzelf beheerst door zich te kunnen onderscheiden en tegelijkertijd verbonden te blijven en daardoor een veranderende, moeiteloze en soms uitdagende aanwezigheid te behouden. Zulke personen kunnen hun eigen reactie op de automatische reacties van anderen reguleren en kunnen zo stelling nemen met het risico anderen te mishagen. Zelfgestuurde onafhankelijkheid is het vermogen om onszelf te beheersen en er zelf verantwoordelijk voor te zijn, zelfs wanneer anderen proberen ons op emotioneel gebied anders te maken dan we in werkelijkheid zijn.
Een centrale leiderschapstaak is het vergroten van de volwassenheid van de mensen in de organisatie. Friedman (1996a, 1996b, 1999) noemde dit een play-off tussen mededogen en verantwoordelijkheid. Het compassievolle perspectief zegt: “We willen mensen helpen door de stressfactoren in hun leven te verminderen.” Volgens Friedman is dit de slechtste manier om organisaties te verbeteren.
Voor hem is echt succes mensen sterker maken door hun groei en volwassenheid uit te dagen. Wat de zelfgestuurde onafhankelijkheid en emotionele volwassenheid vergroot, is geen mededogen, maar een uitdaging. De focus op compassie is een aanpassing naar zwakte. De focus op verantwoordelijkheid betekent het benadrukken en ontwikkelen van kracht. Het grootste probleem bij leiderschap vandaag de dag is het gebrek aan moed om zichzelf duidelijk te definiëren (Friedman, 1999). De zelfgestuurde onafhankelijkheid en afbakening van de leider zullen andere mensen aanmoedigen hetzelfde te doen.
Ze groeien mee met deze uitdaging.
2.2 Blijf verbonden
Hoewel zelfsturende onafhankelijkheid de belangrijkste vaardigheid in dit model is, is de tweede belangrijkste vaardigheid het vermogen om relaties te onderhouden met mensen die het niet eens zijn met de leider. Zelfgestuurde onafhankelijkheid leidt ook tot emotionele rust en evenwicht. Het gevoel dat anderen een bedreiging zijn, wordt verminderd, zelfs als degenen die gevolgd worden boos zijn op de leider. Door deze grotere emotionele troost kan de leider verbonden blijven met anderen omdat hij hun goedkeuring, begrip, bevestiging, lof of toestemming niet nodig heeft om zich goed te voelen. Natuurlijk willen leiders bemind worden, maar ze zijn er niet afhankelijk van als ze zelfsturend zijn.
Het centrale dilemma bij het beheersen van de krachten tussen individualiteit en relatiegerichtheid is hoe je je eigen leven in de gaten kunt houden en toch open en duidelijk kunt communiceren met andere mensen die belangrijk zijn in je eigen leven. Volgens Friedman (1999) hebben velen de mogelijkheid om verbonden te blijven. Een kleiner aantal mensen heeft het vermogen om zich echt te onderscheiden en onafhankelijk te zijn. En nog minder mensen hebben de mogelijkheid om beide te doen: verbonden blijven EN hun onafhankelijkheid behouden.
2.3 Zorg voor een niet-onveilige aanwezigheid
Voor zover leiders en consultants een “niet-onzekere aanwezigheid” kunnen behouden in een zeer gespannen en onzekere omgeving, kunnen ze dit veld beïnvloeden. Net zoals een transformator effect heeft op het elektrische circuit. Ze verminderen de negatieve energie in een omgeving door de aard van hun aanwezigheid en aard, evenals door de atmosfeer die ze creëren. Het is geen kwestie van “de cyclus doorbreken”; het vereist verbonden blijven zonder verstrikt te raken in een stroomstoot. Het is gemakkelijk om uit de weg te gaan van onzekerheid als je onzekere mensen vermijdt. De truc is echter om relaties te onderhouden met onzekere mensen en tegelijkertijd niet onzeker te zijn.
Vooruitgang op deze manier vereist een andere manier van denken over het relatiesysteem. Het gaat in tegen de meeste leiderschapstrainingsprogramma’s die zich richten op ‘doen’ of problemen oplossen. En het geeft een bonus aan het vermogen van leiders om afstand te nemen van de emotionele processen om hen heen.
Een belangrijk teken van een betere zelfgestuurde onafhankelijkheid en afbakening is wanneer een leider aanwezig kan zijn in het midden van een emotionele onrust en actief een relatie kan onderhouden met sleutelfiguren, terwijl hij rustig zijn eigen richting van leiderschap behoudt. Op de lange termijn is het altijd productiever om meer duidelijkheid te krijgen over wat er in het systeem gebeurt, in plaats van alleen maar medelijden te hebben met de gewonde mensen in het systeem en ze te proberen te redden door ze te redden van uitdagingen. Mensen groeien van uitdaging en niet van een beter gevoel over hun uitdagingen en benarde situatie.
Mensen groeien door iets te moeten doen.
2.4 Wees niet reactief
Niet-reactief verwijst naar het vermogen om op een zelfgestuurde manier te functioneren – met minimale reactiviteit op de posities of reactiviteit van anderen. Het betekent zelfregulering in het licht van reactieve sabotage (aanvallen, verzet) – die onvermijdelijk zijn. Het omvat het vermogen om iemands instincten en spontane reacties onder controle te hebben, in plaats van er automatisch door te worden gestuurd. In omstandigheden van chronische rusteloosheid en onzekerheid wordt het vermogen tot zelfregulatie ondermijnd. Angst activeert het reptielenbrein, dat nooit voorzichtig reageert, maar altijd spontaan en gedachteloos reageert.
Drie indicatoren dienen als een systeem voor vroegtijdige waarschuwing voor het functioneren van reptielen – zowel voor de leider als voor de leden (Friedman, 1995):
* bemoeienis met relaties met anderen
* constante pogingen om het eigen standpunt aan anderen op te leggen
* onvermogen om relaties te onderhouden en te begrijpen met mensen met wie u het niet eens bent.
Het functioneren van reptielen treft soms alle mensen. Omdat emotionele reactiviteit besmettelijk is, vereist efficiënt leiderschap de zelfdiscipline van het rustig observeren van het emotionele proces zonder jezelf emotioneel van streek te laten raken.
2.5 Omgaan met driehoeken van relaties
De eerste regel van een emotionele driehoek is dat de leider een relatie waar hij geen deel van uitmaakt niet kan veranderen. Vanaf positie A kan men de relatie tussen B en C niet veranderen. De leider kan alleen zijn eigen relatie met B en C onafhankelijk beheersen. (B en C hoeven niet per se twee personen te zijn. B kan ook één persoon zijn en C een probleem). Wanneer de leider de relatie tussen B en C probeert te veranderen, raakt hij in die relatie verstrikt en vaak versterkt dit juist de situatie die hij wilde veranderen (Friedman, 1985, p. 36).
De eerste verdedigingslinie van de leider is om te proberen iedereen te weerstaan die de leider in een relatiedriehoek trekt. Dat is niet altijd mogelijk, maar de radar van de leider moet in ieder geval actief zijn. Eenmaal gevangen in de driehoek, is het doel niet hoe je uit de driehoek komt, maar hoe je jezelf in en door de driehoeken kunt leiden. Hoewel de leider misschien niet uit de driehoeken kan komen, kan hij wel contact houden met alle partijen zonder deel te nemen aan het drama (conflict) zelf.
Preventief gezien hebben driehoeksrelaties vooral te maken met de mate van onzekerheid van mensen. Ga met driehoeken om op een manier die bijdraagt aan een rustiger, minder angstige en veiligere omgeving voor mensen. Hoe meer men het perspectief van de driehoekssystemen kan zien, hoe minder vatbaar men wordt om partij te kiezen, dingen persoonlijk te nemen, ondoordachte standpunten in te nemen of de schuld te geven.
2.6 Bestaan ondanks sabotage (aanvallen op de leider)
Er is een gezegde: “Geen goede daad blijft ongestraft.” Als leiders werken om leiding te geven en zichzelf goed te definiëren, zullen ze weerstand ondervinden en zal het systeem proberen ze neer te halen.
In systeem- of veldtheorie is verzet een automatische, ondoordachte, natuurlijke reactie op het moedige initiatief van een leider. Dit verzet behoort tot het gebied van afbakening en is een essentieel onderdeel van het leiderschapsproces. Als leiders feedback krijgen dat ze ‘koud’ of ‘ongevoelig’, ‘niet medelevend’, ‘koppig’ of ‘egoïstisch’ zijn geworden, betekent dit vaak dat ze zijn gaan handelen op een zelfgestuurde en onafhankelijke manier. Het goede nieuws is dat weerstand geen obstakel is dat moet worden vermeden. Het is eerder een systemisch fenomeen dat de leider zijn ding goed doet!
De truc is hoe je het doorzettingsvermogen kunt vinden om de anderen van hun repertoire van sabotagedaden af te laten komen zonder zelf reactief te worden. Wanneer de leider dit doet, blijft hij zelfbeheersend en onafhankelijk. Dit zorgt weer voor nog meer onzekerheid bij het management, want dat is precies wat ze niet hadden verwacht. Zichzelf beheersen, grenzen stellen en onafhankelijk blijven leidt vaak niet tot lof van de groep, maar eerst tot een negatieve reactie. Wees voorbereid op de druk die mensen zullen uitoefenen om de leider terug te brengen naar waar en hoe hij eerder was. De leider moet een duidelijk beeld hebben van waar hij heen gaat en mag niet worden afgeleid door de reacties van anderen.
Sabotage kan afkomstig zijn van pathogenen in de organisatie (Friedman, 1996a, 1996b, 1999). Pathogenen
* op natuurlijke wijze binnendringen in de ruimte van anderen
* een gebrek aan zelfregulatie hebben
* kan niet leren van ervaring
* veel uithoudingsvermogen hebben
Noch verantwoordelijkheid, voorbeeldrol, noch inzicht geven werken met dit type virus in een organisatie. Om virussen te laten amokeren, zijn medeplichtigen in het gastheerorganisme vereist. Wanneer een ziekteverwekker een organisme (een organisatie) aanvalt, wachten de gezonde cellen af wat er gebeurt met hun bescherming, het immuunsysteem van de organisatie – de leider. Als de leider zichzelf duidelijk afbakent en onafhankelijk blijft, zullen de ziekteverwekkers zich niet vermenigvuldigen.
3. Pas het leiderschapsmodel toe
Friedman (1995) gebruikte vier criteria om succesvol leiderschap te definiëren:
* de organisatie in de richting van haar doelen bewegen
* maximaliseer het functioneren van de organisatie
* laat iedereen in de organisatie groeien en volwassen worden
* de gezondheid en het voortbestaan van de organisatie en haar leiders verzekeren.
Laten we met deze criteria in gedachten aannemen dat iemand de senior beheerder van een werkgebied is. Hoe pas je dit model toe? Wat zijn enkele van de belangrijkste principes voor Presence Leadership? Waar let je op?
Zelf zijn en volwassen worden
Werk er allereerst aan om een zelfregulerend “zelf” te zijn en onthoud dat zo’n “zelf” aantrekkelijker is dan een niet-regulerend “zelf”.
Laat de groep weten waar u aan toe bent bij kritische vragen. Het doel is om de groepsleden naar zelfcontrolerende onafhankelijkheid te bewegen. Hoe onredelijk dit ook klinkt, de beste manier om dit te doen, is door de nadruk te leggen op persoonlijke verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid. Een leider kan de “probleempersoon” aanpakken door zelf naar behoren te functioneren in plaats van te proberen de probleempersoon te “repareren” of te veranderen.
Let vooral op rustige periodes. Tenzij leiders duidelijk staan en voorop lopen, moeten ze zichzelf onderzoeken om te zien of ze zich te veel aanpassen om goed met mensen om te gaan. Houd er rekening mee dat hierdoor iets kan worden opgegeven dat belangrijk voor u is en wat u denkt dat juist en noodzakelijk is (Wiseman & Papero, 2000).
Efficiënte leiders werken aan hun eigen volwassenheid omdat ze ervan overtuigd zijn dat leden van de groep niet volwassener kunnen worden dan de groepsleider. Ze werken aan hun eigen manier van werken en functioneren en niet aan het “repareren” van anderen. Wanneer er emotionele onrust ontstaat in hun werkgebied, realiseren ze zich dat ze op de een of andere manier bijdragen aan de fundamentele emotionele dynamiek. Ze weten dat als ze hun deel goed doen, anderen hetzelfde zullen doen. De combinatie van zelfgestuurde onafhankelijkheid en verbonden blijven op relatieniveau is het belangrijkste middel om dit model toe te passen. Pas op dat u het zo druk heeft met persoonlijke prioriteiten dat u het contact met geselecteerde medewerkers verliest. Houd vooral de mensen in de gaten die fysiek het verst van u verwijderd zijn.
Het belang van relaties, verbondenheid, is enorm belangrijk voor de toepassing van dit model.
Mededogen en uitdaging
Aanpassen aan kracht in plaats van zwakte in uw organisatie; volwassenheid in plaats van onvolwassenheid. Er is een breed scala van volwassenheid in organisaties. De leider die op dit model is afgestemd, zal gewapend zijn tegen toegeven aan de mensen die onvolwassen zijn, die het hardst schreeuwen, die chronisch zeuren of die de organisatie terroriseren. Dit kunnen chronisch boze, negatieve en / of uitdagende werknemers zijn. Er zijn ook mensen onder hen die aandringen op termen als “vertrouwen”, “mededogen” en “consensus”. Het is uw doel dat anderen zich aan u aanpassen. Als leiders niet voorzichtig zijn, kan veel handenwringen leiden tot het minder worden van vragen als “Ik vraag me af wat die of die gaat denken?”.
Als leiders niet opletten, kunnen de onvolwassen mensen in organisaties uiteindelijk de leiding krijgen.
Aanpassen aan kracht betekent beseffen dat het uiteindelijke succes in de gezondheid van de organisatie voortkomt uit het helpen van mensen volwassen te worden (dat wil zeggen, door meer zelfsturend en onafhankelijk te zijn), en niet door hen te helpen hun leven te leiden om het gemakkelijker te maken. Er zijn gewoon mensen voor wie het nodig is dat hun behoeften gewoon niet worden vervuld (Friedman, 1999). Door uw vermogen om de pijn van anderen te verdragen, uit te breiden, kunt u hen helpen volwassen te worden.
Soms kan de echt ‘meest medelevende’ reactie zijn om mensen pijn te laten ervaren. Dit vergroot de kans dat ze nieuwe reactiepatronen leren die ertoe leiden dat ze volwassener en verantwoordelijker worden.
Niet-angstige aanwezigheid
Een ander gedrag dat moet worden gebruikt, is de niet-onveilige aanwezigheid. Banen zijn emotionele gebieden en onzekerheid is zeer besmettelijk. Angst kan leiden tot tal van organisatorische symptomen en algemeen vastlopen. Chronische angst heft het denken op. Als emoties uit de hand lopen, kiezen mensen partij. Speels en creativiteit verdwijnen. Het veroorzaakt een loopbandeffect waarbij je steeds harder en harder moet proberen.
Ook hier concentreert de leider zich op zichzelf: leiders houden het niveau van onzekerheid laag door eerst hun eigen angst te beheersen en daarna zinvol contact te houden met de andere sleutelfiguren in de situatie. Je beveelt anderen niet om stil te zijn. Ze brengen gewoon hun kalmte in de situatie.
De beste manier om een kalmerend effect te hebben op een opgewonden groep, is door nieuwsgierig en geïnteresseerd te zijn in hoe de leden van de groep over de situatie denken. Vragen stellen is een zeer goede manier om onzeker te blijven en tegelijkertijd aanwezig te zijn (Friedman, 1985, p. 72).
Als iemand bijvoorbeeld probeert een conflict tussen twee mensen op te lossen, is de kans groot dat hij bij elke vezel advies wil.
Doe je best om deze verleiding te weerstaan. Hoewel het je een goed gevoel kan geven, bevordert het ook een valse verslaving. Door vragen te stellen, kunt u de adviseursmodus verlaten. Stel vragen die iedereen helpt om zich beter te onderscheiden en onafhankelijk te worden (p. 72). De leider probeert niet om de partijen tot overeenstemming te brengen, maar om hun standpunten te definiëren en te verduidelijken.
Hyperfunctie
De hyperactief-onderactieve cirkel wordt geactiveerd wanneer leiders overdreven bezorgd zijn dat er iets wordt gedaan, omdat ze zich als enige verantwoordelijk voelen voor het welzijn van de organisatie. Hoe meer een leider overwerkt, hoe minder gemotiveerd de leden zijn om zelf het initiatief te nemen. Dus delegeer wat onrust in plaats van overdreven verantwoordelijk te zijn. Verminder uw overfunctioneren (Friedman, 1999). Makkelijker gezegd dan gedaan, maar deze houding ten opzichte van het onder functioneren is cruciaal. Alleen op deze manier zullen ze leren hun deel van verantwoordelijk eigenaarschap uit te oefenen voor het welzijn van de organisatie. Het kan zijn dat de leider de stress van ‘de enige persoon aan de top’ moet inruilen voor de stress van het wachten tot anderen het initiatief nemen en uiteindelijk hun partnerschapsstatus omarmen. Degenen die onderfunctioneren zullen alleen maar meer verantwoordelijk worden en hun werk doen als ze zich zorgen gaan maken en beseffen dat er iets moet gebeuren.
De zelfbeperkende of zelfregulerende leider weet dat de dingen erger kunnen worden voordat ze beter worden. Als iemand op de achtergrond gaat zitten in een systeem (bv. vermindert zijn overfunctioneren), zullen de krachten die alles als het ware willen laten, eerst versterken (door weerstand en kritiek) voordat ze uiteindelijk afnemen. Zelfregulering of afbakening zal onvermijdelijk weerstand oproepen bij degenen die zichzelf het minst goed beheersen of afbakenen. Maar de veeleisende leider anticipeert op deze systemische weerstand, verdraagt deze en overwint de pijnlijke angst voor twijfel aan zichzelf. De leider die zichzelf door zelfregulatie afbakent, begrijpt dat er geen andere uitweg is uit een chronisch pijnlijke toestand dan de bereidheid om gedurende een korte tijd door een meer acute pijnlijke fase te gaan.
Driehoeken
Een ander gebied van mededogen waarin leiders de manier waarop ze werken kunnen observeren, zijn relatiedriehoeken – hoe ze er in de eerste plaats zoveel mogelijk buiten blijven en hoe ze ermee om moeten gaan als ze eenmaal betrokken zijn. De belangrijkste preventieve maatregel is om niet te praten over mensen die er niet zijn. Maar dat weerhoudt medewerker B er niet van om bij manager A te klagen over medewerker C. Het doel van de leider is ervoor te zorgen dat hij geen verantwoordelijkheid neemt voor de relatie tussen B en C. In plaats daarvan concentreert hij zich erop in contact te blijven met zowel B als C zonder verstrikt te raken in hun conflict. Neem een ”ik” -positie aan; bepaal hoe u zich in deze situatie als een onafhankelijke persoonlijkheid zult gedragen.
Maar als B blijft proberen de leider erbij te betrekken door over C te praten, vraag dan aan B hoe hij omgaat met het gedrag van C. Het doel van deze vraag is om B te helpen nadenken over hoe B met C omging en welke rol B in het proces speelt.
Deel met B je persoonlijke ervaringen met mensen als C en hoe je daarin met jezelf bent omgegaan. Of ondersteun een ontmoeting tussen B en C om hun kansen om elkaar te horen en te begrijpen mogelijk te vergroten door met elkaar te praten via de leider.
Een andere poging zou zijn om C de informatie over het huidige probleem te geven in aanwezigheid van B (Friedman, 1985, p. 75). Je zou kunnen denken dat dat het vertrouwen zou breken. Onthoud dat het hoofd de gezondheidsbevorderaar van de organisatie is.
Zowel B als de leider weten dat B eigenlijk rechtstreeks naar C moet gaan. Met zijn informatie aan C over waar B zich mee bezighoudt (in aanwezigheid van B), brengt de leider de boodschap over dat de hele organisatie belangrijk voor iemand moet zijn. En “als de onthulling op een constructieve, niet-bedreigende manier wordt gedaan in aanwezigheid van de informant, en de fundamentele problemen kunnen onmiddellijk worden aangepakt, dan is de verteller van het verhaal (B) meestal dankbaar” (p. 78). Het doorbreken van een driehoek betekent kijken naar de afzonderlijke relaties met B en C, niet naar de moeilijkheden ertussen.
Het gebrek aan zelfstandig leiderschap is een gevolg en een oorzaak van doodlopende wegen. Wanneer leiders niet goed afbakenen, worden het harmoniseren van relaties en het creëren van belangengroepen belangrijker dan het bereiken van doelen. Het gemeenschappelijke wordt belangrijker dan de onafhankelijkheid van het individu. Te veel harmonie, gecombineerd met een leider die niet voor zichzelf spreekt, kan een echt ‘onzekerheidssneeuwbaleffect’ creëren waarbij mensen het moeilijk vinden om zelf te denken, voelen en handelen. De gezondheid en vitaliteit van de organisatie lijdt eronder.
Als alles is gezegd en gedaan, blijft het zo: zelfbepalende zelfredzaamheid is de essentie van leiderschap. Goed leiderschap is een therapeutische remedie voor de groei en volwassenheid van een organisatie. Waar het op neerkomt zijn drie principes:
* Mensen veranderen volgens het gedrag van hun omgeving
* Als leiders hun emotionele gedrag kunnen veranderen terwijl ze verbonden blijven met mensen, zal de hele organisatie verbeteren als reactie op die verandering.
* De laatste paradox: de beste manier waarop een leider anderen kan veranderen, is door aan zichzelf te werken.
REFERENTIES:
Bowen, M. (1985). Family therapy in clinical practice. Northvale, NJ: Jason Aronson.
Friedman, E. H. (1985). Generation to generation: Family process in church and synagogue. New York: Guilford.
Friedman, E. H. (Speaker). (1987). My own basic beliefs. (Cassette Recording). Silver Springs, MD: Seven Oaks Foundation.
Friedman, E. H. (1990). Friedman=s fables. New York: Guilford.
Friedman, E. H. (1995, March). Leadership in the age of the quick fix. Paper presented at a symposium. Little Rock, AR.
Friedman, E. H. (Speaker). (1996a). Reinventing leadership (Video Recording). New York: Guilford.
Friedman, E. H. (1996b). Reinventing leadership discussion guide. New York, Guilford.
Friedman, E. H. in Beal, E. W., & Treadwell, M. M. (Eds.). (1999). A failure of nerve: Leadership in the age of the quick fix. Bethesda, MD: The Edwin Friedman Estate.
Johnson, B. (1996). Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press.
Skowron, E. A., & Schmitt, T. A. (2003). Assessing interpersonal fusion: Reliability and validity of a new DSI fusion with others subscale. Journal of Marital and Family Therapy, 29, 209-222.
Wiseman, K., & Papero, D. (Speakers). (2000). Conversation # 2: What does a manager need to know. (Cassette Recording). Washington, DC: Working Systems.
Wheatley, M. J. (1999). Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world. (2nd Ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.
VOETNOTEN:
1) Protoplasma (Gr. Proton: ten eerste, plasma: wat wordt gevormd) is een verouderde en soms inconsistent gebruikte term voor de binnenste sol- of gelachtige vloeistofmassa van alle levende cellen.
Net als het cytoplasma bestaat het protoplasma uit water (60-80%), eiwitten, vetten, koolhydraten, vitamines en minerale zouten. (Volgens Wikipedia)
2) Homeostase: Zelfregulatie is een fundamenteel functioneel principe (homeostaseprincipe) van levende organismen. Ze vindt b.v. continu plaats in de fysiologie van het menselijk en dierlijk lichaam, meestal wanneer statische omstandigheden veranderen en door ons niet worden opgemerkt. Voorbeelden zijn: verhoging van de bloeddruk en hartslag bij het wisselen van liggende naar staande houding, of versnelde ademhaling tijdens lichamelijke inspanning om het lichaam van meer zuurstof te voorzien.
In de psychologie beschrijft de term zelfregulatie processen die verband houden met de controle van de eigen persoon in hun omgeving. (Van Wikipedia)
3) Overfunctioneren: overmatig handelen of werken; Slecht functionerend: te weinig handelen of werken. De term is enigszins problematisch om in het Duits te vertalen.
Film college Bert Bakker over Edwin Friedman, stagnatie en kansen scheppen voor groei (systemische gezinssysteemtheorie toegepast op kerkelijke gemeenten).https://youtu.be/QHRp4R1bCuM
Interview met drs. Jan Bodisco Massink over het belang van Edwin Friedman voor pastores en vrijwilligers die leiding geven in de kerk. https://youtu.be/GGUIzvrjOn4
Interview met Bert Bakker (Ekklesia Advies) over Friedman, Jan Hendriks, angstige bezorgdheid en een hardnekkige voorkeur voor ‘verzorgd reizen’ in de kerk.
