Potentieel van hoogbegaafden benutten

Hoogbegaafde werknemers vormen een belangrijk menselijk kapitaal voor de organisaties. Ze zijn creatief, innovatief, ze kunnen snel tussen onderwerpen en vakgebieden schakelen of die met elkaar verbinden – precies wat organisaties in de huidige onvoorspelbare en snel veranderende markt nodig hebben. De belangrijkste kwaliteiten van hoogbegaafden zijn helaas tegelijkertijd ook de grootste bron van misverstanden en conflicten op de werkvloer. Dat wordt meestal veroorzaakt door de onbekendheid met de kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid bij hun werkomgeving en vaak zelfs bij de hoogbegaafde zelf.

Dit artikel is gebaseerd op literatuuronderzoek en gesprekken met hoogbegaafden, en biedt een inzicht in de kwaliteiten en valkuilen van hoogbegaafden op de werkvloer. De kennis hiervan kan leidinggevenden en HR-managers helpen bij het ontsluiten van potentieel dat onderdrukt kan zijn door de hoogbegaafde zelf of door de werkomgeving. Het blijkt dat de aandacht voor de autonomie en leerhonger bij een hoogbegaafde kan helpen om een goede persoon werk-fit te vinden en zorgen dat hoogbegaafden hun potentieel kunnen inzetten. Respect voor authenticiteit van hoogbegaafden speelt daarbij een grote rol. Want excelleren kan alleen in een omgeving die iemand toestaat om authentiek te zijn.

auteurs: Ana Bloemraad en A.P. (Noks) Nauta
datum: 6 mei 2021
website: https://bloemraadpsychologen.nl/potentieel-van-hoogbegaafden-benutten/

Geen garantie voor succes
Is Linda hoogbegaafd?
Linda is secretaresse op een universiteit. Ze vindt haar werk niet echt leuk. Maar ze vindt de universiteit wel een boeiende werkomgeving. De laatste tijd krijgt ze steeds vaker conflicten met haar leidinggevende en met de medewerkers. Iedereen vindt haar een toffe meid, maar ze is zó eigenwijs. Ze gaat zich nu zelfs bemoeien met de inhoud van de stukken die men aanlevert en waar ze alleen de opmaak voor moet aanpassen. Haar leidinggevende spreekt haar er tijdens een functioneringsgesprek op aan. En vraagt of ze gewoon het werk wil doen waar ze voor is aangenomen. Linda barst dan in huilen uit. Het enige dat haar op de been hield in deze baan waren de inhoudelijke dingen. Nu blijft er niets over….

Linda neemt contact op met een loopbaancoach om te kijken naar haar toekomst. Vrij snel komt de coach er achter dat Linda veel kenmerken van hoogbegaafdheid vertoont. Ze is erg creatief, heeft een sterke interesse in wetenschap en houdt van zelfstandig te werken. Ze heeft communicatiewetenschappen gestudeerd, maar nooit afgemaakt. Daarom schikt ze zich nu in het werk op mbo-niveau terwijl ze daar geen voldoening in kan vinden en steeds op zoek is naar een uitdaging. De coach vraagt Linda of ze hoogbegaafd is. Daar schrikt Linda van, ze heeft daar nooit aan gedacht. Ze herkent wel veel van haar eigen kenmerken in die van haar nichtje en neefje die hoogbegaafd zijn – dus ja, het is mogelijk dat ze hoogbegaafd is.

Wie kent Einstein of Steve Jobs niet? Dat zijn voorbeelden van succesvolle hoogbegaafden. Daar kunt u vast nog een handje vol van noemen. Deze succesverhalen wekken de indruk dat hoogbegaafden altijd succesvol zijn omdat ze zo slim zijn. Helaas zijn deze bekende mensen eerder een uitzondering dan de regel. Hoogbegaafden komen in allerlei beroepen en functies en op alle niveaus voor, maar zijn vaak onzichtbaar. Ze hebben een grote kans om op hun werk vast te lopen omdat ze niet op de juiste wijze ingezet of ondersteund worden. Ook eerdergenoemde Einstein en Jobs moesten eerst behoorlijke hobbels nemen voordat ze de roem behaalden.

De denkwijze dat hoogbegaafden altijd slagen op basis van hun hoge intelligentie is begrijpelijk. Intelligentie is immers een belangrijke voorspeller van een gezond en succesvol leven (Warne, 2020). Toch zijn er hoogbegaafden die niet zo succesvol zijn en zelfs uitvallen op het werk en moeite hebben weer aan het werk te komen (Emans, Visscher & Nauta, 2017). Over het functioneren van hoogbegaafde volwassenen is nog weinig gesproken of geschreven. Hoogbegaafde kinderen en jongeren krijgen de laatste jaren terecht steeds meer aandacht en steun, maar als ze tegen problemen aanlopen, verdwijnen die niet op een magische manier als ze volwassen worden. Het is opvallend dat lesprogramma’s van bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling, humanresources, bedrijfsgezondheidszorg of zelfs psychologie hier geen rekening mee houden. Hoogbegaafdheid, als persoonskenmerk, speelt in die curricula geen rol. Hetzelfde beeld is te bespeuren in de wetenschap. Er worden maar mondjesmaat onderzoeken naar het gedrag, functioneren en werkbeleving van hoogbegaafde volwassenen gedaan. Voor dit artikel was het een hele opgave om een aantal geschikte wetenschappelijke artikelen en boeken te vinden. Daarom is de kennis uit de literatuur aangevuld met gesprekken met hoogbegaafden die zijn vastgelopen op hun werkplek. Deze hoogbegaafden vormen daarmee wel een negatieve selectie.

Een opmerking: In dit artikel worden hoogbegaafden als een groep voorgesteld, ze zijn echter geen homogene groep. Er zijn tussen mensen met een hoge intelligentie wel overeenkomsten in hun kenmerken en waarden, maar er zijn ook onderlinge verschillen in hoe ze deze kenmerken en waarden tot uiting brengen in hun persoonlijkheid, houding en gedrag. De eisen die ze aan hun werkomgeving stellen, zijn in de basis niet veel anders dan de eisen en behoeften van elke andere willekeurige werknemer. Ze kunnen echter opvallen omdat ze hun vernieuwende ideeën niet altijd zo tactisch inbrengen. Door hun gedrevenheid en ongeduld, sterke drang naar autonomie en disrespect voor hiërarchische verhoudingen.

Kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid
Hoogbegaafdheid heeft altijd te maken met een hoge intelligentie (IQ>130). Naast deze hoge score op een intelligentie test gaat hoogbegaafdheid, volgens veel onderzoekers, samen met een aantal persoonskenmerken. In Nederland is de meest gangbare beschrijving van hoogbegaafden afkomstig van het Delphi onderzoek door Kooijman-van Thiel (2008, p. 159): “Een snelle en slimme denker, die complexe zaken aan kan. Autonoom, nieuwsgierig en gedreven van aard. Een sensitief en emotioneel mens, intens levend. Hij of zij schept plezier in creëren.”

Volgens deze beschrijving heeft een hoogbegaafde naast een hoge intelligentie ook een groot creatief vermogen en een hoge waarnemingsgevoeligheid (hoog sensitief). Ze hebben een breed en gevarieerd interessegebied, dat leidt tot veel kennis op verschillende vakgebieden en stelt hun in staat om op meerdere niveaus tegelijkertijd te denken en die met elkaar te verbinden. Voor de organisatie betekent het dat ze meerdere creatieve oplossingen zien voor een probleem en altijd op zoek zijn naar een optimalisatie van processen.

Dat zijn allemaal prachtige kwaliteiten, maar indien niet goed ingezet of aangemoedigd, kunnen het vrij grote hobbels worden. In tabel 1 staat een overzicht van de kwaliteiten van hoogbegaafden zoals ze die zelf waarnemen en de valkuilen die de werkomgeving signaleert (met name wanneer die niet bekend is met hoogbegaafdheid).

Tabel 1: Verschillen in perceptie van hoogbegaafde werknemers en de werkomgeving (gebaseerd op Nauta & Corten, 2002)

Zoals uit tabel 1 duidelijk blijkt, is het niet de bedoeling van een hoogbegaafde om onvoldoende te functioneren/presteren of de mensen in zijn/ haar omgeving op de kast te jagen. De crux ligt in de mismatch tussen de kenmerken van hoogbegaafde en de interpretatie van deze kenmerken door de omgeving, die daar een andere invulling aan geeft dan de hoogbegaafde bedoelt. Bijvoorbeeld wanneer het een hoogbegaafde niet lukt om over koetjes en kalfjes te praten, kan dat snel tot ongemakkelijke sociale situaties leiden, met als gevolg dat die hoogbegaafde niet door de collega’s meegevraagd wordt voor de borrel of uitgenodigd wordt voor een feestje. Deze uitsluiting is vaak het resultaat van onbekendheid van de kenmerken bij de leidinggevenden en collega’s. Vaak weet de hoogbegaafde het zelf ook niet. Zo kan dat proces negatieve gevolgen hebben voor het werkplezier en welbevinden van de hoogbegaafde.

Geen smalltalk voor Agnes
“Het werk dat ik doe past mij als een nauwsluitende handschoen. Ik vind het geweldig en ben erg gelukkig als ik in het laboratorium met de verschillende experimenten bezig ben. Maar ik moet ook vaak op   kantoor aanwezig zijn om de voortgang te bespreken, kennis en ervaring uit te wisselen en administratie te doen. Dat zijn de dagen die ik haat. In het begin vond ik het nog leuk mijn collega’s te zien en te spreken. Ze hebben veel ervaring en ik was blij dat ik van ze kon leren. Maar ik zie dat ze mij  mijden. Ik word niet uitgenodigd als ze samen gaan borrelen, als ik informatie nodig heb, dan hebben ze geen tijd voor mij en ik moet lang wachten voordat mijn vragen beantwoord worden. Ik voel mij geïsoleerd en buitengesloten.”

Uit het gesprek met haar leidinggevende bleek dat Agnes nog nooit persoonlijke informatie met haar collega’s heeft gedeeld. Nog nooit naar de kinderen van haar collega’s heeft gevraagd, of hoe ze het weekend hebben beleefd. Ze gruwelt duidelijk van smalltalk en de werkomgeving is voor haar de plek waar je over het werk praat en niet over privé. Dit gedrag heeft haar van haar collega’s vervreemd en ervoor gezorgd dat ze geen sociale steun ontvangt. Haar projecten begonnen te stagneren omdat ze lang op benodigde informatie moest wachten en ze ging met steeds meer tegenzin naar haar werk. Haar leidinggevende adviseert Agnes om een coach gespecialiseerd in hoogbegaafden te zoeken.

Stereotype beeld van hoogbegaafdheid
Het beeld dat mensen hebben van hoogbegaafden is misplaatst. Vaak denken mensen dat hoogbegaafden zich superieur voelen wegens hun hoge intellectuele capaciteiten. Niets is minder waar. Vele hoogbegaafden voelen zich juist niet superieur, maar eerder minderwaardig, alleen, eenzaam, buitengesloten, genegeerd en gepest (Van Horssen-Sollie, 2020). Dat is vaak de reden dat hoogbegaafden (als ze zich al bewust zijn van hun hoogbegaafdheid) dat juist liever niet vertellen aan hun collega’s of leidinggevende. Door hoogbegaafdheid te verhullen hopen ze de negatieve gevolgen, zoals uitsluiting en pesten, te vermijden.

Naast negatieve stereotypen over hoogbegaafden (nerds, sociaal onaangepast en emotioneel niet sterk) zijn er ook schijnbaar positieve denkbeelden aanwezig die net zo schadelijk kunnen zijn. Bijvoorbeeld het idee dat hoogbegaafden overal goed in zijn en alles zelf aan kunnen. Dat beeld, dat ook bij hoogbegaafden zelf kan bestaan, kan, als aan de eisen niet voldaan kan worden, leiden tot faalangst, uitstelgedrag en onderpresteren.

Daarom is gepaste aandacht voor specifieke kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid noodzakelijk om de talenten en mogelijkheden van hoogbegaafden te leren kennen en ontsluiten. En zoals Van Horssen-Sollie het stelde: “Daar is niet alleen een hoogbegaafde zelf, maar de hele samenleving bij gebaat” (2020, p.26).

HRM vervult hier een belangrijke rol in
Organisaties die hoogbegaafden in dienst hebben, hebben daarmee een schat aan creatieve en innovatieve energie en probleemoplossend vermogen in huis. Helaas wordt dit potentieel vaak niet herkend en blijft onbenut. De afdeling Human resources management kan een rol spelen in het ontsluiten van dit potentieel. Dat kan door het verzamelen en doorgeven van   kennis over het herkennen van hoogbegaafdheid, over het zien van sterke kanten van een hoogbegaafde en datgene wat wellicht aandacht behoeft. Met behulp van coaching kunnen leidinggevenden leren hoe ze effectiever met hoogbegaafden om kunnen gaan. Daarmee kunnen irritaties op de werkvloer verkleind worden en hoogbegaafde werknemers kunnen in hun kracht gezet worden.

De eerste stap is het herkennen van de kwaliteiten, de volgende stappen zijn het erkennen en waarderen ervan. Dat zorgt voor de bloei, ontplooiing en efficiënt gebruik van talenten. Hoogbegaafden wiens talenten gezien, erkend en gerespecteerd worden, kunnen een productieve bijdrage leveren aan creatieve oplossingen en innovatieve processen binnen een organisatie. Net als elke andere werknemer die wordt genegeerd, ondergewaardeerd en miskend, zullen hoogbegaafden van wie de talenten niet worden aangesproken en die zich niet op hun plek voelen, ondermaats gaan presteren, verzuimen of ander onaangepast gedrag vertonen. We zien bij hoogbegaafden met wie het niet goed gaat op het werk bijvoorbeeld burn-out, bore-out of andere psychische klachten. Om dat te voorkomen is aandacht voor organisatiecultuur en manier van leidinggeven nodig, naast beleid dat gericht is op innovatie en persoonlijke ontwikkeling.

Een manier om persoonlijke ontwikkeling van een hoogbegaafde mogelijk te maken of te stimuleren, is door toegang te verlenen tot informatie van andere vakgebieden/disciplines binnen de organisatie. De aanmoediging om innovatieve, creatieve projecten te starten en daarbij samen te werken met collega’s uit andere disciplines, zal een hoogbegaafde waarderen. Dat vraagt wel om een veilige organisatiecultuur die open staat voor job-crafting en die authenticiteit van de werknemers steunt en verschillende leermogelijkheden biedt.

Authenticiteit is belangrijk
Authentiek zijn betekent acteren in overeenstemming met eigen waarden en overtuigingen – het gevoel dat je jezelf bent op het werk (Van den Bosch et al., 2019). Kennis en acceptatie van jezelf, zowel positief als negatief, dragen bij tot het gevoel van authenticiteit. Trouw blijven aan eigen waarden en daarvoor opkomen, in tegenstelling tot ja-knikken en zich schikken in beslissingen waar men het niet mee eens is. Het gevoel van jezelf zijn op het werk leidt tot welbevinden. Het ontbreken van authenticiteit leidt echter tot stress, negatief zelfbeeld, negatief beeld van de (werk)omgeving en een negatieve kijk op de toekomst.

Authenticiteit kan ervaren worden als er een goede match is tussen de werknemer en de organisatie en tussen de werknemer en de inhoud van het werk. Het gevoel van authenticiteit is voor een hoogbegaafde verbonden met een psychisch veilige omgeving, dat wil zeggen een omgeving die vrij is van stereotypen en vooroordelen over hoogbegaafden, want excelleren kan alleen als de werkomgeving je toestaat om hoogbegaafd te zijn. In bedrijven ervaren hoogbegaafden namelijk vaak een vrij grote druk om ‘normaal’ te zijn.

De druk om ‘normaal’ te zijn komt vaak van binnenuit, aangespoord door angst om gestigmatiseerd te worden als nerd of onaangepaste. Door de eigen authenticiteit te onderdrukken, willen ze uitsluiting en pesten voorkomen, waardoor de unieke, waardevolle talenten dan juist niet opgemerkt worden (Reijseger, Peeters & Taris, 2014). Naast intern verlangen om niet op te vallen kunnen de hoogbegaafden ook met externe druk te maken krijgen. Creativiteit en innovatie vraagt om het rekken en doorbreken van grenzen, verlaten van gebaande paden en uitdagen van geldende normen en waarden. Dat stuit in veel werksituaties op verzet. Hun gedrevenheid maakt dat ze ver vooruit zijn in hun denken en niet begrijpen dat anderen er dan tijd voor nodig hebben om hun nieuwe ideeën, hoe goed ook, te begrijpen, laat staan er meteen blij van te worden. Als consequentie kunnen de vernieuwende ideeën, die een hoogbegaafde vaak aandraagt, gezien worden als bedreiging voor de gevestigde orde, de hiërarchie en de ingesleten manier van werken. Dat kan leiden tot het uitoefenen van druk door het management of collega’s op een hoogbegaafde, om zich aan te passen aan de sociale context. Ook in dit geval offert een hoogbegaafde haar authenticiteit op door zich anders voor te doen dan ze eigenlijk is.

Zoeken naar een goede fit
Om te voorkomen dat een hoogbegaafde zich terughoudend opstelt en zijn talenten niet inzet in het voordeel van de organisatie, is het creëren van een veilige sfeer in de organisatie belangrijk. Daarnaast is zoeken naar een goede fit tussen de werknemer en de organisatie en zijn werk een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid van een hoogbegaafde werknemer.

Een goede fit tussen de werknemer en organisatie kan bijvoorbeeld bereikt worden door te kijken naar de persoonlijke waarden van de werknemer en de mate waarin deze aansluiten op de waarden van de organisatie. Bij hoogbegaafden hebben waarden als integriteit, eerlijkheid, betrouwbaarheid en rechtvaardigheid een grootte invloed op hun functioneren. Als deze waarden niet worden gedeeld door leidinggevenden en/of collega’s kan dit tot grote spanningen leiden voor hoogbegaafde werknemers (www.ihbv.nl).

Een goede fit tussen de werknemer en zijn werk kan gezocht worden in de mate waarin de werknemer past bij zijn takenpakket. Een hoogbegaafde die voornamelijk routinematige taken moet uitvoeren, die onvoldoende uitdaging bieden aan zijn capaciteiten, zal verveling gaan voelen. Een oplossing is een goede balans in het werk van complexiteit (opdrachten met een hoge moeilijkheidsgraad), hoeveelheid en versnelling. Daarbij hoort stimuleren van zelfstandigheid in het creëren van eigen werk (job-crafting) en het nemen van verantwoordelijkheden (Reijseger, Peeters & Taris, 2014).

Tariq is bore-out
“Ik kwam bij deze organisatie omdat ze veel verschillende projecten uitvoeren. Ik vind het geweldig om projecten te bedenken, handjes en voetjes te geven, draagvlak te creëren en uit te zetten. Daar kan ik onophoudelijk mee bezig zijn. Toen ik net met dit werk begon vond ik het normaal dat ik niet zozeer met het bedenken en opstarten van projecten bezig was, maar meer met de uitvoering; ik moest nog veel leren. De leidinggevende was heel tevreden met mij, hij vond mijn werk voorbeeldig en snel uitgevoerd. Omdat ik zo snel was, vroeg hij of ik ook bij het uitvoeren van andere projecten kon helpen. Op den duur begon het bijhouden van administratie, bewaken van tijdlijn en het aansporen van meewerkende partijen om hun aandeel te leveren, mij te vervelen. Gelukkig kreeg ik een opdracht voor een project, en vrij snel hierna nog voor een tweede. Heerlijk! Ik kreeg weer energie en zin in het werk. Maar na de opstartperiode was ik weer bezig met het uitvoeren van de twee projecten en met het hulp bieden aan mijn collega’s. De sleur sloeg weer in. Tegenwoordig kost het mij enorm veel moeite om naar mijn werk te gaan. Ik ben snel moe en geïrriteerd. Wat is er mis met mij?”

Tariq heeft duidelijk verschijnselen van bore-out. Mensen met bore-out klachten zijn zowel fysiek als psychisch extreem moe, ervaren veel stress, twijfelen aan hun capaciteiten en distantiëren zich steeds meer van hun werk. In dit opzicht zijn de klachten bijna identiek aan die van burn-out, alleen de oorzaak ligt niet in een te hoge werkbelasting, maar juist in een te lage belasting. Zoals bij Tariq. Zijn werk is voor hem te routinematig en biedt te weinig uitdaging aan zijn capaciteiten.

Zelfstandig kunnen handelen en ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor een hoogbegaafde op het werk van essentieel belang. Ze komen het best tot hun recht wanneer ze zelf kunnen bepalen hoe en waar ze hun werkzaamheden uitvoeren en met wie ze samenwerken. Voldoen aan deze behoefte aan autonomie en zelfsturing is echter vaak lastig door allerlei organisatorische procedures en protocollen. Daarom is het belangrijk dat het management (leidinggevenden) er mee instemmen om meer autonomie, uitdaging en opleidingsmogelijkheden te creëren voor hun (hoogbegaafde)werknemers (Persson, 2009). De juiste balans vinden tussen de verplichtingen, hoeveelheid werk en de behoeften van de werknemer is maatwerk, waar de direct leidinggevende een belangrijke rol in speelt.

Leidinggeven aan hoogbegaafden
Om goed te functioneren willen en moeten veel hoogbegaafden zelf uitvinden hoe ze een taak gaan volbrengen. Dat betekent niet dat ze een klus in hun eentje kunnen klaren. Hun gedrevenheid is groot, en tegelijkertijd ook een valkuil, omdat het tot overbelasting kan leiden. Elke werknemer, ook een hoogbegaafde, heeft voor de uitvoering en implementatie van werk anderen nodig. Soms zien ze dat zelf niet in, of ze krijgen geen hulp aangeboden want “je bent toch zo slim, je kan het heus zelf aan”. Daarom hebben hoogbegaafden een leidinggevende nodig die structuur biedt en duidelijke kaders neerlegt, die interesse toont in de mogelijkheden en talenten van de werknemer, maar ook in haar beperkingen (Ronner, Nauta & Brasseur, 2014).

Dat vraagt om leiding die minder op controle gericht is en meer op sturen op output, steun en aanmoediging, met voldoende ruimte voor eigen initiatief, creativiteit en innovatie. Duidelijke afspraken over de verwachte resultaten zijn belangrijker dan de procedures of methode die tot deze resultaten leiden. Een hoogbegaafde verliest snel interesse in een taak als hij strakke procedures moet volgen, nauw gecontroleerd wordt en een rigide hiërarchische structuur moet respecteren (Corten, Nauta & Ronner, 2006; Van Horssen-Sollie, 2020).

Hoogbegaafden stellen het op prijs om op basis van gelijkwaardigheid met hun collega’s en leidinggevenden samen te werken en te zoeken naar oplossingen. Ze willen geen competitie maar een eerlijke (kritische) feedback. Ze zoeken naar sparringpartners, gelijkheid en vertrouwen.

Wees slim
Arbeidsconflicten, geen aansluiting kunnen vinden bij collega’s en de druk van de (werk)omgeving om zich aan te passen aan de geldende regels, normen en waarden – ‘om normaal te zijn’, kunnen leiden tot stress, uitputting of zelfs tot een burn-out bij een hoofbegaafde werknemer. Het gevoel ‘ik kan zo veel meer dan er van mij verwacht wordt’ gecombineerd met te weinig intellectuele uitdaging, kan leiden tot bore-out. Dat betekent lagere productiviteit, hoger verzuim en daarmee hoge kosten voor de werkgever.

De productiviteit en het welbevinden van hoogbegaafden is het grootst in een mensgerichte omgeving, waar de leidinggevende respectvol, open en eerlijk is. Waar men geen controle gebruikt, maar ruimte biedt voor de creativiteit en ontwikkeling van de werknemer. Een veilig klimaat van respect en openheid voor de authenticiteit van de werknemer en zijn behoefte aan autonomie.

Kansen bieden voor ontwikkeling is belangrijk. Door steeds nieuwe uitdagingen aan te bieden en leermogelijkheden te creëren kan een leidinggevende tegemoetkomen aan de leerhonger en brede interesse van de hoogbegaafde. Daarbij hoort ook toegang tot de informatie van andere disciplines binnen de organisatie. Zo kunnen hoogbegaafden kennis opdoen buiten het vakgebied waarin ze werkzaam zijn. Dat stelt ze in staat om hun kennis van verschillende onderwerpen, thema’s of vakgebieden met elkaar te verbinden, waardoor er nieuwe ideeën of inzichten ontstaan. Zo kan een leidinggevende voorkomen dat een hoogbegaafde zich gaat vervelen door te weinig uitdagend werk, maar wordt juist ruimte geschapen voor innovatie en hoge prestaties.

Bij krapte op de arbeidsmarkt en wanneer de talenten schaars zijn of moeilijk te bereiken, is het van groot belang om eerst te kijken naar de eigen organisatie en het al aanwezige human capital. Het herkennen van hoogbegaafden kan een uitdaging zijn omdat het juist mensen kunnen zijn die worden gezien als asociaal, elitair, onaangepast of een nerd. Kijk voorbij deze valkuilen en zie het potentieel. Op de juiste plaats zijn hoogbegaafden grensoverschrijdend en vernieuwend.


Bronnen
* Bosch, R. van den, Taris, T.W., Schaufeli, W.B., Peeters, M.C.W. & Reijseger, G. (2019). Authenticity at Work: A Matter of Fit? The journal of psychology, 153(2), 247–266.
* Corten, F., Nauta, N. & Ronner, S. (2006). Hoogbegaafde medewerkers: sleutel tot innovatie? Academic Paper op het Internationale HRD-congres “The learning society for sustainable development”, Amsterdam
* Emans, B., Visscher, E. & Nauta, N. (2017). Heel slim en toch zonder werk. Hoe kan dat? Rapport van het onderzoek naar hoogbegaafde volwassenen zonder werk. Delft: IHBV. Rapport op website IHBV. https://ihbv.nl/wp-content/uploads/2017/01/IHBV-Rapport-heel-slim-en-toch-zonder-werk-2017-v2b.pdf
* Kooijman–van Thiel, M. (red.) (2008). Hoogbegaafd. Dat zie je zó! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions.
* Nauta, N. & Corten, F. (2002). Hoogbegaafden aan het werk. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, 10(11), 332-335.
* Persson, R.S. (2009) Intellectually Gifted Individuals’ Career Choices and Work Satisfaction: A Descriptive Study. Gifted and Talented International, 24(1), 11-23.
* Reijseger, G., Peeters, M.C.W. & Taris, T.W. (2014). Werkbeleving onder hoogbegaafde werkers; Rapport Meting 2. Universiteit Utrecht.
* Ronner, S., Nauta, N. & Brasseur, D., (2014). Wat zijn goede leidinggevenden volgens hoogbegaafde werknemers? Gedownload van IHBV.nl https://ihbv.nl/wp-content/uploads/2014/04/Wat-zijn-goede-leidinggevenden-2.pdf
* Van Horssen-Sollie, J. (2020). De kleine hoogbegaafdheid voor dummies. Amersfoort, BBNC uitgevers.
* Warne, R.T. (2020). In the Know. Cambridge: Cambridge University Press.