Hoogbegaafd – Lijden of leiden? (casus Karel)

Daar zat Karel, eindelijk. Een zakenman, begin 50, strak in het pak. Eigenaar/directeur van een groot familiebedrijf in brood en banket en belast met het personeelsbeleid en -management. Letterlijk en figuurlijk belast: de afdeling personeelszaken bezorgde hem al geruime tijd slapeloze nachten. Zelfs zodanig dat zijn coachvraag luidde: ‘Ik wil met iemand sparren over mijn dilemma: ‘Stap ik uit het bedrijf of niet.

Kort en zakelijk vertelde hij wat over zichzelf. Terloops zei hij dat op de lagere school was ontdekt dat hij hoogbegaafd was. Het was voor kennisgeving aangenomen. Het was zijn vrouw die enige tijd geleden, surfend op internet, met stijgende verbazing ontdekte dat hoogbegaafdheid geen synoniem is voor een hoog IQ maar dat een hoogbegaafde een volstrekt andere manier van denken en zijn heeft. Grasduinend door alle informatie dacht ze regelmatig “Maar dat is Karel!” Ze zag het verband tussen Karels hoogbegaafdheid en zijn werkproblemen en zocht iets wat hem kon helpen. Een kennis attendeerde haar op het specialisme van Dineke van Kooten Coaching. Omdat ze zo aandrong liet Karel zijn secretaresse een afspraak maken die daarna nog een paar keer werd verzet. Maar nu zat hij hier.

“Ach, het is wel makkelijk om veel hersens te hebben”, zei hij schouderophalend, het boeide hem duidelijk niet erg. Ik ging daar op dat moment niet op in maar stemde af op de manier waarop hij zich presenteerde en op zijn coach vraag. Nuchter en gestructureerd verdiepten we ons in Karels coachvraag. We ontleedden zijn visie op en zijn positie in het bedrijf en de achtergrond van zijn dilemma: wel of niet eruit stappen. Hij vertelde hoe hij zijn werk indeelde, besluiten nam en gesprekken voerde. Een bloemlezing uit de thema’s die voorbij kwamen:

* Personeel
* Afwachten
* Te snel signaleren
* Concreet worden
* Besluitvorming

Personeel

First things first. De haatliefdeverhouding met zijn personeel zat hem hoog, hij kon niet zonder hen maar duidelijk ook niet goed met hen. In het tweede gesprek stond ik, ondertussen doorpratend, op, pakte een stoel, zette die tussen ons in en zei tegen Karel: “Kijk, daar zit Piet, je medewerker’. Geagiteerd schoof Karel zijn stoel achteruit. Veelzeggende rode vlekken verspreidden zich in zijn hals. Ik vroeg: “Wat gaat er nu in je om?” Hij barstte los. Personeel stond bij Karel voor:

Ze willen altijd wat van je;
Het brengt altijd werk met zich mee;
Het kost altijd geld;
Ze zijn nooit tevreden.

Ik spitste mijn oren toen ik hem in elke zin ‘altijd’ of ‘nooit’ hoorde zeggen. Iemand die zo vaak deze, elke nuance uitsluitende, begrippen gebruikt, creëert patstellingen, hij zet zowel zichzelf als de ander vast. Omdat dat weinig constructief is, is het zinvol de achtergrond van deze woordkeus te onderzoeken. Ik gaf hem een stapel foto’s en vroeg hem afbeeldingen te zoeken die zijn uitspraken illustreerden. Hij koos foto’s van:

een duikplank;
handboeien;
gevangenschap;
een sprong uit een vliegtuig.

Ik vroeg of hij de emotie van dit moment wel eens eerder had gevoeld. Hij dacht diep na en zei toen verbaasd: “Wat raar, het voelt hetzelfde als vroeger op school toen ik werd gepest.” Ik gaf hem wat tijd om dit te laten bezinken. Toen ik met verse koffie terug kwam, zei ik: “Kijk eens wie ik nu bij me heb?” Argwanend keek hij op. Ik zei: “Volgens mij is Hans hier een belangrijke klant van je.” Onmiddellijk veerde Karel op, zijn gezicht klaarde op, uitnodigend stak hij zijn hand uit en trok tegelijk een stoel bij voor Hans. Ik vroeg: “Welke foto’s passen hier bij?” Snel en zichtbaar opgetogen pakte hij vier foto’s, alle symbolen van ‘samen’:

samen overleggen;
samen problemen oplossen;
samen iets bereiken;
tevreden lachend uit elkaar gaan.

Karel was wel degelijk een ‘mensenmens’, maar ging gebukt onder ‘oud zeer’. Ik vroeg hem zijn kwelgeesten een brief te schrijven. Die brief loog er niet om. In niet mis te verstane krachttermen uitte Karel zijn frustratie, woede en machteloosheid. Geschokt las hij me de brief voor. Hij was zich er niet bewust van geweest hoe zeer hij toen maar kennelijk ook nu nog leed onder deze jeugdervaring. Het spreken erover luchtte hem op en leidde tot inzichten:

De ingrijpende gebeurtenissen uit zijn verleden waren niet te veranderen: gebeurd is gebeurd. Maar: ze zijn voltooid verleden tijd.
De in hem achtergebleven frustratie, woede en machteloosheid waren relikwieën uit het verleden. Ze waren destijds functioneel als overlevingsstrategie. In het nu waren ze overbodig en zelfs schadelijk in sommige situaties. Hij mocht ze loslaten.
Daardoor creëerde hij ruimte voor een constructievere aanpak. Die van respect, begrip en mededogen.
Datzelfde respect, begrip en mededogen waren zijn tools voor het ‘nu’.

Deze inzichten gaven hem een positieve basis en een hoopvol toekomstperspectief.

Afwachten

We gingen verder. Karel was in naam directeur maar niet in de praktijk. Zijn houding was afwachtend, en passief. Als personeel bij hem aanklopte reageerde hij geïrriteerd en ontwijkend. De sfeer op kantoor verslechterde snel en de onvrede bij het personeel groeide met de dag. Pas als escalatie dreigde greep hij in. Zijn reactie was dan te laat, niet adequaat en meestal gekleurd door woede en verwijten. Karel zag dat dit niet goed ging maar dacht dat eruit stappen de oplossing was. Ik stelde hem voor om deze oplossing even te parkeren en vroeg hem om twee weken elke dag en van elk gesprek met een personeelslid een schema in te vullen. Dat wilde hij wel.

Twee weken later bespraken we het resultaat. Karel schrok, pijnlijk zichtbaar was:

Dat hij vrijwel nooit het initiatief nam voor een gesprek;
Hoe hij terugkoppeling ontweek;
Het enorme aantal uren dat hij verspilde aan afwachten of zelfs actief vermijden van wat op zijn bordje lag.

Hij trok eerlijke en verstrekkende conclusies: zijn passiviteit was destructief voor een goed personeelsbeleid en daardoor voor de bedrijfsresultaten. Vroeg of laat zouden de gevolgen voor het bedrijf desastreus zijn. Dit ging hij echt anders doen!

Te snel signaleren

Uit de schema’s bleek ook hoe Karel zijn gesprekken met opzet vaag en oppervlakkig hield. Hij biechtte de achtergrond hiervan op: hij dacht dat als hij vragen stelde en zaken aanzwengelde, hij ze ook moest uitvoeren. Een bekende misvatting van hoogbegaafden!

Een hoogbegaafde signaleert problemen sneller dan anderen. In een groep ziet hij bijvoorbeeld eerder dan anderen dat het tijd wordt voor een pauze: de aandacht dwaalt af, er wordt gekucht, op horloges gekeken, lippen worden bevochtigd. Als hij dan zegt: “Bakkie koffie?” is de reactie: “Ja, graag!” en denkt men dat hij ervoor gaat zorgen. Herken je dit mechanisme dan kun je het vermijden door een andere aanpak te kiezen. “Wanneer gaan we een koffiepauze inlassen?” levert een andere reactie op. En het daaropvolgende: “Wie verzorgt de koffie?” doet een beroep op elke aanwezige zodat het niet meer vanzelfsprekend is dat jij dat doet.
“Is het zo simpel?”, grijnsde Karel. Deze eyeopener doorbrak zijn passiviteit en vermijdingsgedrag. Hij trok de lijn uit dit voorbeeld door: zijn personeel verwachtte niet dat de baas alles zelf deed en oploste, maar wel dat hij zaken oppakte, mensen aansprak en opdrachten gaf. We bedachten wat bruikbare vragen:

“Wie gaat dat aanpakken?”
“Fijn dat je dit met mij deelt. Hoe denk je het aan te pakken?”
“Wat verwacht je hierin van mij?”
“Wanneer heb jij dat geregeld?”

Karel bracht dit direct en met succes in praktijk. Zijn irritatie ebde weg wat de sfeer in zijn bedrijf ten goede kwam.

Concreet worden

We bespraken kernwaarden in communicatie:

Het inhoudsniveau: de inhoud van het gesprokene;
Het betrekkingsniveau: hoe wordt iets gezegd. Dan gaat het om aspecten als: stemintonatie, non-verbaal gedrag en de context van het gesprek. Onderzoek wijst uit dat de betekenis van communicatie voor 80% wordt bepaald door het betrekkingsniveau.

Een meetlat die deze kernwaarden toetst biedt inzicht in de betekenis en het resultaat van je communicatie. Het geeft een goede indicatie van de inhoud, de wederzijdse verantwoordelijkheden en de relatie tussen de gesprekspartners. En voor Karel was een meetlat een waardevol hulpmiddel tegen zijn valkuil: verzanden in vaagheid en vermijdingsgedrag omdat het hem dwong te concretiseren. Vragen in Karels meetlat werden o.a.:

Wat is de aanleiding voor dit gesprek?
Wat is het onderwerp van het gesprek?
Wat is het gewenste resultaat van dit gesprek?
Hoe wordt dit resultaat bereikt?
Wat doe ik en wat doet de gesprekspartner?
Wat hebben we daarin van elkaar nodig? En waarom?
Zijn de afspraken duidelijk? Hoe worden ze vastgelegd en gecontroleerd?
Is er een vervolgafspraak, en zo ja met welk doel en wanneer?
Hoe hebben de ander en ik dit gesprek ervaren met betrekking tot duidelijkheid, gehoord worden, openheid, aandacht, respect, begrip?

Deze meetlat paste Karel als gegoten, hij kon er direct mee aan de slag.

Besluitvorming

Er waren meer haken en ogen. Hoewel zijn gesprekken nu aanzienlijk beter verliepen vertelde Karel een paar weken later dat hij zich vaak teleurgesteld voelde. Dat bracht een ander karakteristiek aspect aan het licht: het besluitvormingsproces bij een hoogbegaafde. Het startpunt voor het gecompliceerde besluitvormingsproces van een hoogbegaafde is de Cruijffiaanse paradox: ‘Ieder nadeel heb zijn voordeel’. Hoe simpel een zaak ook lijkt, een hoogbegaafde inventariseert razendsnel hoofd- en bijzaken, de betekenis en de voor- en nadelen van alle beïnvloedingsfactoren.

Je zou verwachten dat dit tot een afgewogen juist besluit leidt. Integendeel, dit mechanisme belemmert juist een snelle en adequate besluitvorming omdat een hoogbegaafde meer dan anderen inziet hoeveel en welke kansen er door een besluit worden gemist. Dat leidt tot besluiteloosheid of tot halfslachtige besluiten waarbij teleurstelling over de gemiste kansen overheerst. Paradoxaler wijs moet elke besluiteloze hoogbegaafde zelf besluiten hoe hij dit patroon doorbreekt. Dat kan wanneer hij beseft dat de keuze uit immens veel opties niet alleen iets zegt over de gemiste kansen maar ook en misschien nog wel meer over de kwaliteit van de wèl gekozen optie en van de kiezer. Goethe zal dit bedoeld hebben toen hij zei: ‘In der Beschränkung zeigt sich der Meister’.

Toen Karel dit inzag begreep hij zijn teleurstelling en ook waarom zijn personeel zijn halfslachtige besluiten niet uitvoerde: “Als ik ergens niet achter sta is het logisch dat ze dat aan me merken en waarom zouden ze het dan doen?” Ter plekke besloot hij alleen nog maar besluiten te nemen waar hij volledig achter stond. Er was nog iets wat hem belemmerde in zijn besluitvorming: hij had een diep verankerde norm dat je nooit mag terugkomen op een besluit.

We bespraken de verschillende kenmerken van een besluitvormingsproces. Hij leerde dat het juist een essentieel kenmerk van goede besluitvorming is om een genomen besluit regelmatig op zijn merites te toetsen en het afhankelijk daarvan bij te stellen of zelfs in te trekken. Een dergelijke zorgvuldige flexibiliteit verhoogt zelfs de kwaliteit van je besluitvorming.

Resultaat en toekomstplannen

Het resultaat van Karels coachtraject was opmerkelijk. Karel erkende de belemmeringen in zijn leidinggeven en ruimde ze op. Zo maakte hij de weg vrij voor een enthousiast ondernemend leiderschap.

Bij de afronding vroeg ik Karel naar zijn toekomstplannen, overwoog hij nog om uit de zaak te stappen? Hij keek me verbaasd aan, toen grinnikte hij: “Natuurlijk niet, het begint nu net leuk te worden!”

Na afloop van het coach traject zag ik Karel nog sporadisch voor een sparring gesprek over coachend leidinggeven.