Advies en adviseurs

Na Amerika heeft Nederland de hoogste adviseurdichtheid ter wereld. Ondernemers kunnen winkelen in een uitgebreide super­markt van adviesdiensten. McKinsey is het bekendste, inter­na­tio­nale ad­viesbureau. Beren­schot is een grote naam in Neder­land. Maar er zijn ook veel éénmansbedrijven in ons land. Het lijkt alsof el­ke leidinggevende die het veld heeft moeten rui­men bij een reor­ga­ni­satie van hun bedrijf een paal in de voor­tuin slaat met het op­schrift ‘adviseur’.

Publicatie in: ‘Gereformeerd Weekblad’
datum: december 1996 (10)
auteur: Dineke van Kooten

Het lijkt alsof geen enkel bedrijf meer een beslissing durft te nemen zon­­der de goedkeuring van een ex­terne deskundige. Bovendien hebben bedrijven met steeds weer nieuwe ontwik­kelin­gen te maken en hebben ze de angst om de trein te missen die de con­cur­rent wel ­haalt. Daarvoor huren onder­ne­mers ad­vi­seurs in, die hen ‘bij kunnen praten’.

Ons leven wordt steeds ingewikkelder. Denk maar aan de ontwik­keling en de toepassing van de compu­ters. Om dat te begrijpen en om daarin bij te blijven, heb je vaak een extern adviseur, een spe­cialist nodig. Bovendien beperken bedrij­ven zich steeds meer tot hun kernactiviteiten en kopen ze de ove­ri­ge dien­sten in. Ook de bedrijfsleiding gaat minder van de be­staan­de tradi­tie uit en wordt kritischer naar eigen handelen en naar dat van het bedrijf. Specialis­ten (adviseurs) wor­den in­gehuurd, want lang niet elke onder­neming heeft de be­no­digde kennis in eigen huis.

Afgezien van de positieve kanten zijn er ook negatieve punten op te merken: Adviseurs zijn duur. De ‘beloning’ is niet af­hankelijk van het resultaat. Als een advies niet blijkt te wer­ken, zegt de adviseur al gauw dat het niet goed is uit­ge­voerd. De vraag is of de adviseur bij zijn advies wel reke­ning heeft gehouden met de beperkingen van het bedrijf. Daar­bij komt dat de meeste dikke rappor­ten in een lade verdwijnen.

Er zijn bedrijven waarbij de leiding niet het lef heeft toe te geven dat zij niet altijd het beste weten. Ze zien en horen het liefste zichzelf en hebben een diepe angst dat iemand an­ders het beter zou weten dan zij. In hoeverre durft de externe adviseur deze mensen de waarheid te zeggen en laat hij niet zijn oren hangen naar zijn broodheren?

Ook op andere wijzen worden adviseurs voor het karretje van de bedrijfsleiding gespannen. De adviseur moet de nieuwe ideeën van de top doorlichten en zijn goedkeuring geven, zodat de top rustig kan slapen. De adviseur wordt ook gebruikt als ‘boeman’ om de re­or­ganisatie door te drukken. De top kan zo zijn handen schoon houden en de vuile was leggen bij de externe man.

Toch denk ik dat heel wat adviseurs overbodig zouden zijn, als er meer leidinggevenden zouden zijn die luisteren naar hun mensen op de werkvloer. Leiders die zich daadwerkelijk ver­diepen in de vraag wat hun mensen ècht bezig houdt, waar hun mensen tegen aanlopen, welke veranderingen hun mensen gewenst vinden, waar­om hun mensen niet zo werken als ze zouden moeten werken. Maar ook leiders die op een eerlijke ma­nier mensen op hun vingers durven tikken als het niet goed gaat.

Voor de meeste mensen is het moei­lijk advies te vragen aan en ont­van­gen van mensen in het bedrijf. Mensen die je elke keer weer ziet. Mensen die vaak je zwakke kanten kennen en daarvan mis­­bruik zouden kunnen maken.

Voor de meeste mensen is het erg moeilijk ver­ant­woording voor ne­gatieve beslis­singen op zich te nemen. Het blijkt moeilijk te zijn mensen binnen het bedrijf op de vingers te tikken en een nega­tieve boodschap goed te bren­gen. Waarom wantrouwen wij el­kaar zo, waarom beschouwen en ervaren we elkaar eerder als te­genstanders dan als medearbeiders? Waarom aanvaarden we een tik op onze vingers niet? Ik denk dat onze cultuur daarin een be­langrijke rol speelt. Alles moet goed gaan. Alles moet beter en groter zijn. Alles moet duurder zijn. Alles moet origineler zijn. Wat de een heeft moet de ander zeker hebben of hij moet al weer iets beters hebben. Voor zwakte is er geen plaats. Wie niet mee kan komen, daar wordt op neer gekeken. Wie zijn fou­ten niet weet te verbergen is dom(\stom).

Hoe zit dat met ons? Hoe makkelijk geven wij advies? Hoe moei­lijk luisteren wij naar wat iemand daadwerkelijk bezighoudt? Hoe snel hebben wij ons oordeel over iemand geveld. Hoe vaak hebben wij vandaag al gezegd dat wij iets niet kun­nen? La­ten we ons gesprek van vandaag eens analyseren: Hoe vaak heb­ben we ad­vies gege­ven? Hoe vaak hebben we geluis­terd zonder advies te ge­ven? Hoeveel vragen hebben we gesteld zoals: Wat voelde je daar­­bij? Wat heb je ermee gedaan? Wat vind jij ervan? Wat zou jij er aan willen veranderen? Is onze reactie niet al snel: ‘ja, daar heb ik geen tijd voor, hoor! Dat gemuggenzift.’ En als onze relatie, ons gezin, onze gemeente of ons bedrijf niet meer loopt, moet er een ‘externe ad­viseur’ komen en die geeft ons advies hoe het allemaal zou moeten. Terwijl met een beetje nadenken, een beetje eerder zeggen dat het niet gaat, veel voor­komen had kunnen worden.

Opvallend aan Jezus’ rondwandeling op aarde is, dat Hij de men­sen aan het woord liet. Hij stelde vragen. Hij raakte de men­sen aan. Hij had daadwerkelijk belangstelling. Hij stelde zul­ke vragen dat men bijna vanzelf op het antwoord kwam.

U wilt mijn goede voornemen voor het nieuwe jaar weten? Ik hoop wat meer te gaan zitten bij de mensen die op mijn pad ko­men, te luiste­ren, aan hen te vragen wat hen bezighoudt en ik hoop nauwelijks meer advies te geven. En wat is uw voor­ne­men?