Generaties Familiebedrijven: hun kracht en valkuilen
Schreef ik eerst een artikel over de familiebedrijven en hun dynamieken. Dynamieken-in-familiebedrijven/
Nu wil ik graag het verschil laten zien tussen de verschillende generaties en hun kracht en valkuilen. Het is noodzakelijk omdat naast de ontwikkelingsfasen van bedrijven te leggen, omdat die ook het nodige vraagt van degene die aan het roer staan:
Eerste generatie familiebedrijven
In de eerste generatie familiebedrijven spelen vaak problemen zoals het vinden van een balans tussen werk en privé, het opbouwen van een succesvol bedrijf en het vaststellen van een duidelijke structuur en beleid.
In deze fase is het bedrijf veelal in de opstart- en pioniersfase (of als een bedrijf overgenomen wordt, dan moet er vaak veel ge(her) structureerd worden.)
De kracht van eerste generatie familiebedrijven ligt vaak in de sterke band en loyaliteit binnen de familie. Men zet er met elkaar de schouders onder. De balans tussen privé en werk is ver te zoeken, maar men heeft het er voor over omdat men een gemeenschappelijke visie heeft en het de kracht om snel beslissingen te nemen. De eigenaar werkt vaak volledig zelf mee in het bedrijf en heeft een doel voor ogen: er iets mooit van maken.
Valkuilen in de eerste generatie familiebedrijven kunnen onder meer zijn het gebrek aan ervaring in het runnen van een bedrijf, het ontbreken van een duidelijke strategie en het niet goed kunnen omgaan met eventuele conflicten binnen de familie.
Tweede generatie familiebedrijven
In de tweede generatie familiebedrijven kunnen problemen ontstaan zoals het overdragen van de leiding aan de volgende generatie, het omgaan met verschillende visies en belangen binnen de familie en het verder ontwikkelen van het bedrijf.
De kracht van tweede generatie familiebedrijven ligt vaak in het vermogen om te leren van de fouten en successen van de voorgaande generatie, het kunnen profiteren van de ervaring en kennis van zowel de oudere als de jongere generatie en het kunnen voortbouwen op een solide basis.
Valkuilen in de tweede generatie familiebedrijven kunnen onder meer zijn het gebrek aan communicatie en samenwerking binnen de familie, het niet kunnen loslaten van de controle door de oudere generatie en het niet goed kunnen benutten van de capaciteiten van de nieuwe generatie.
Derde generatie familiebedrijven
In de derde generatie familiebedrijven kunnen problemen ontstaan zoals het behouden van de familieband en -cultuur, het omgaan met een grotere diversiteit aan visies en belangen binnen de familie en het verder professionaliseren van het bedrijf.
De kracht van derde generatie familiebedrijven ligt vaak in het vermogen om te innoveren en te blijven groeien, het kunnen putten uit een rijke geschiedenis en erfgoed en het kunnen overdragen van waarden en normen aan de volgende generatie.
Valkuilen in de derde generatie familiebedrijven kunnen onder meer zijn het gebrek aan vernieuwing en het vasthouden aan oude tradities, het niet kunnen inspelen op veranderingen in de markt en het niet kunnen omgaan met de groeiende omvang en complexiteit van het bedrijf.
Vierde generatie familiebedrijven
In de vierde generatie familiebedrijven kunnen problemen ontstaan zoals het behouden van het familiegevoel en de familiecultuur, het vinden van een goede balans tussen traditie en vernieuwing en het kunnen opvolgen van het bedrijf door een nieuwe generatie.
De kracht van vierde generatie familiebedrijven ligt vaak in het vermogen om een lange termijn visie te hanifesteren, het kunnen putten uit een rijke geschiedenis en ervaring en het kunnen blijven voortbouwen op een sterke basis en reputatie.
Valkuilen in de vierde generatie familiebedrijven kunnen onder meer zijn het gebrek aan innovatie en het vasthouden aan oude structuren, het niet kunnen omgaan met conflicten en de diversiteit binnen de familie en het niet kunnen overdragen van waarden en normen aan de volgende generatie.
GENOGRAM
Een genogram (geslachtslijn) van vijf generaties laat al zien, dat het heel lastig is om te zeggen dat de vijfde generatie nog het DNA van de oorspronkelijke oprichtiger in zich heeft. Er zijn immers nog 15 andere mensen geweest, die hun DNA hebben doorgegeven aan de zoon in de vijfde generatie. Het is dus EN moeilijk om de waarden en normen van de 1ste generatie zo door te geven en zal dus eigenlijk bij elke nieuwe generatie opnieuw moeten worden vastgesteld: wat nemen we mee en wat laten we liggen bij de vorige generatie. Dit is nodig zodat de volgende generatie weet: “Ik kom bij die over-overgrootvader vandaan. Hij heeft het bedrijf opgericht. En de geschiedenis laat zien dat het familiebedrijf deze ontwikkeling in de tijd heeft doorgemaakt! Daaraan heeft die generatie dit ingebracht en de generatie daarvoor dat.”
Aan het plaatje/genogram is zichtbaar dat als het familiebedrijf alléén van vader op zoon doorgeven lastig wordt het al erg lastig is om waarden en normen door te geven. Laat staan als er nog broers en zussen, ooms en tantes en neven en nichten bij betrokken zijn. Dan kan de ene tak zich ontwikkelingen als innoverend en de andere tak als consoliderend. Ook dat kan veel conflicten en onbegrip opleveren. Open communicatie, helderheid en transparantie in de ontwikkeling en eigenaarschap van elke generatie met het achten van de vorige generatie(s) is daarom noodzakelijk.
Ontwikkelingsfasen bedrijf
De ontwikkeling van een (familie)bedrijf kent 5 Groeifasen. Groeit het bedrijf naar een volgende fase, dan verandert de structuur, cultuur en winstgevendheid. Dat gaat vaak gepaard met groeipijnen. De winst neemt af, de groei stagneert of daalt. Ondernemers werken keihard maar overzien het niet meer. Iedere groeiondernemer maakt dit soort verschijnselen mee bij de groei van het bedrijf. Het groeifasen-model van Greiner geeft inzicht in hoe het bedrijf verandert en daarmee ook de rol van de ondernemer/directeur. De vijf groeifasen zijn:
1. Pioniersfase (<8 medewerkers)
In de opstart- of pioniersfase is de ondernemer meewerkend voorman. Er is weinig geformaliseerd. Markt- en productgerichtheid spelen een grote rol. Het bedrijf bruist van creativiteit en energie. Het team is vooral bezig met strategie en positionering. Doel is het bestaansrecht van het bedrijf.
2. Organisatiefase (8-25 medewerkers)
Vanaf ongeveer 8 medewerkers voelt de ondernemer de behoefte om een organisatie te bouwen. Vaak nog als een neventaak omdat hij het enorm druk heeft met verschillende aandachtspunten. Hij moet steeds meer managementprocessen opstarten en zaken vastleggen. Zijn rol verandert in die van ‘manager’. Voor veel ondernemers is dat een lastige fase. Ze willen liever goede creatieve ideeën realiseren. Leidinggeven vraagt andere vaardigheden van de ondernemer.
3. Managementfase (25-50 medewerkers)
In de managementfase staat de ondernemer er niet meer alleen voor. Managers doen hun intrede. Als eerste vaak op financieel en IT-gebied. Maar ook voor marketing en HR. Wat de ondernemer eerst zelf deed, is nu een fulltime functie voor een manager. Geen gemakkelijke fase: meer drukte, toenemende kosten, hogere complexiteit en marges die onder druk staan.
4. Delegeerfase (50-150 medewerkers)
Vanaf 50 man personeel is het managementteam vaak compleet. Het bedrijf belandt nu in de delegeerfase. Daarmee dient de volgende uitdaging zich aan. De ondernemer moet de meeste beslissingen aan zijn team overlaten. Meer dan ooit moet de ondernemer gaan leiden, in plaats van managen.
5. Standaardisatie- of samenwerkingsfase (>150 medewerkers)
De standaardisatiefase is de optimale fase voor groei. Om die groei door te maken, moet het bedrijf gaan standaardiseren. De uitdaging in deze fase: schaalbaarheid en standaardisatie, zonder bureaucratie. De ondernemer werkt vooral aan de toekomst van de organisatie.
Persoonlijk ontwikkelproces
Aan het eind van een groeifase is de ondernemer vaak zelf de bottleneck. In de pioniersfase draait alles om hem en is er weinig geformaliseerd. Om in de volgende fases te komen, moet de ondernemer steeds meer gaan delegeren en taken aan anderen overlaten. Hij ontwikkelt zich van meewerkend voorman naar manager tot leider. Dan heeft hij weer volop ruimte om te experimenteren en nieuwe groeipaden te ontwikkelen.
Iedere fase vraagt om andere kwaliteiten van de ondernemer. Het groeiproces van het bedrijf is ook een persoonlijk ontwikkelproces van de ondernemer. Om te groeien moeten ondernemers niet alleen investeren in hun bedrijf, maar juist ook in zichzelf als persoon en ondernemer. Je karakter, competenties en ambities: iedere ondernemer reageert anders op de groei van de onderneming. Houd jezelf daarom af en toe een spiegel voor. Kijk of het bedrijf en de richting nog past bij jouw ambities en bewaak de balans tussen je persoonlijke belang en het bedrijfsbelang. Met dit inzicht kun je actie nemen op zaken die moeten veranderen. Zo groeit je ondernemerschap mee met je bedrijf.
